Quadre de comandament integral

De WikiLingua.net

El concepte de quadre de comandament integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) va ser presentat en el nombre de Gener/Febrer de 1992 de la revista Harvard Business Review, amb base a un treball realitzat per a una empresa de semiconductores (L'empresa en qüestió seria Analog Devices Inc.). Els seus autors, Robert Kaplan i David Norton, plantegen que el CMI és un sistema d'administració o sistema administratiu (Management system), que va més enllà de la perspectiva financera amb la qual els gerents acostumen avaluar la marxa d'una empresa.

És un mètode per a mesurar les activitats d'una companyia en termes de la seva visió i estratègia. Proporciona als administradors una mirada global de les prestacions del negoci.

És una eina d'administració d'empreses que mostra contínuament quan una companyia i els seus empleats aconsegueixen els resultats definits pel pla estratègic. També és una eina que ajuda a la companyia a expressar els objectius i iniciatives necessàries per a complir amb l'estratègia.

Segons el llibre "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC és una eina revolucionària per a mobilitzar a la gent cap al ple compliment de la missió, a través de canalitzar les energies, habilitats i coneixements específics de la gent en l'organització cap a l'assoliment de metes estratègiques de llarg termini. Permet tant guiar l'exerceixo actual com apuntar l'exerceixo futur. Usa mesurades en quatre categories -exerceixo financer, coneixement del client, processos interns de negocis i aprenentatge i creixement- per a alinear iniciatives individuals, organizacionales i trans-departamentales i identifica processos enteramente nous per a complir amb objectius del client i accionistes. El BSC és un robusto sistema d'aprenentatge per a provar, obtenir realimentación i actualitzar l'estratègia de l'organització. Proveeix el sistema gerencial perquè les companyies inverteixin en el llarg termini -en clients, empleats, desenvolupament de nous productes i sistemes més bé que en gerenciar l'última línia per a bombar utilitats de curt termini. Canvia la manera en què es mesura i gerència un negoci".

El CMI suggereix que vegem a l'organització des de quatre (4) perspectives, cadascuna de les quals ha de respondre a una pregunta determinada:

  • Del client (Customer) –Com ens veuen els clients?
  • Interna del Negoci (Internal Business) –En què hem de sobresortir?
  • Innovació i Aprenentatge (Innovation and Learning) –Podem continuar millorant i creant valor?
  • Financera (Financial) –Com ens veiem als ulls dels accionistes?

El CMI és per tant un sistema de gestió estratègica de l'empresa, que consisteix en:

  • Formular una estratègia consistent i transparent
  • Comunicar l'estratègia a través de l'organització
  • Coordinar els objectius de les diverses unitats organizativas
  • Connectar els objectius amb la planificació financera i pressupostària
  • Identificar i coordinar les iniciatives estratègiques
  • Mesurar d'una manera sistemàtica la realització, proposant accions correctivas oportunes.

Taula de continguts

[editar] Conceptes principals

"El que mesures és el que obtens" (What you measure is what you get); així comença la publicació que va donar origen al concepte de CMI. Implícitamente, el CMI planteja una millora en l'exerceixo de les distintes activitats d'una empresa, basant-se en resultats medibles. Com va afirmar Peter Drucker: Tot el que es pot mesurar, es pot millorar.

[editar] Perspectives

[editar] Perspectiva financera

En general, els indicadors financers estan basats en la comptabilitat de la Companyia, i mostren el passat de la mateixa. El motiu s'ha d'al fet que la comptabilitat no és immediata (A l'emetre un proveïdor una factura, la mateixa no es comptabilitza automàticament), sinó que han d'efectuar-se tancaments que assegurin la completitud i consistencia de la informació. A causa d'aquestes demores, alguns autors sostenen que dirigir una Companyia prestant atenció solament a indicadors financers és com conduir a 100 km/h mirant pel mirall retrovisor.

Alguns indicadors freqüentment utilitzats són:

  • Índex de liquidez
  • Índex d'endeutament
  • Índex DuPont
  • índex de rendiment del capital invertit

[editar] Perspectiva del client

Per a assolir l'exerceixo financer que una empresa desitja, és fonamental que posseeixi clients leales i satisfets, amb aquest objectiu en aquesta perspectiva es mesuren les relacions amb els clients i les expectatives que els mateixos tenen sobre els negocis. A més, en aquesta perspectiva es prenen en compte els principals elements que generen valor per als clients, per a poder així centrar-se en els processos que per a ells són més importants i que més els satisfan.

El coneixement dels clients i dels processos que més valor generen és molt important per a assolir que el panorama financer sigui próspero. Sense l'estudi de les peculiaritats del mercat al que està enfocada l'empresa no podrà existir un desenvolupament sostenible en la perspectiva financera, ja que en gran mesurada l'èxit financer prové de l'augment de les vendes, situació que és l'efecte de clients que repeteixen les seves compres perquè prefereixen els productes que l'empresa desenvolupa tenint en compte les seves preferències

Una bona manera de mesurar o saber la perspectiva del client és dissenyant protocols bàsics d'atenció i utilitzar la metodologia de client incògnit per a la velación del personal en contacte amb el client (PEC).

[editar] Perspectiva de Processos

Analitza l'adequació dels processos interns de l'empresa de cara a l'obtenció de la satisfacció del client i aconseguir alts nivells de rendiment financer. Per a aconseguir aquest objectiu es proposa una anàlisi dels processos interns des d'una perspectiva de negoci i una predeterminación dels processos clau a través de la cadena de valor.

Es distingeixen quatre tipus de processos:

  • Processos d'Operacions. Desenvolupats a través de les anàlisis de qualitat i reingeniería. Els indicadors són els relatius a costos, qualitat, temps o flexibilitat dels processos.
  • Processos de Gestió de Clients. Indicadors: Selecció de clients, captació de clients, retenció i creixement de clients.
  • Processos d'Innovació (difícil de mesurar). Exemple d'indicadors: % de productes nous, % productes patentats, introducció de nous productes en relació a la competència...
  • Processos relacionats amb el Medi ambient i la Comunitat. Indicadors típics de Gestió Ambiental, Seguretat i Higiene i Responsabilitat Social Corporativa.

[editar] Perspectiva de la innovació i l'aprenentatge

El model planteja els valors d'aquest bloc com el conjunt de drivers de la resta de les perspectives. Aquests inductores constitueixen el conjunt d'actius que doten a l'organització de l'habilitat per a millorar i aprendre. Es critica la visió de la comptabilitat tradicional, que considera la formació com una despesa, no com una inversió.

La perspectiva de l'aprenentatge i millora és la menys desenvolupada, a causa de l'escàs avanç de les empreses en aquest punt. De qualsevol forma, l'aportació del model és rellevant, ja que deixa un camí perfectament apuntat i estructura aquesta perspectiva. Classifica els actius relatius a l'aprenentatge i millora en:

  • Capacitat i competència de les persones (gestió dels empleats). Inclou indicadors de satisfacció dels empleats, productivitat, necessitat de formació...
  • Sistemes d'informació (sistemes que proveeixen informació útil per al treball). Indicadors: bases de dades estratègiques, programari propi, les paleses i copyrights...
  • Cultura-clima-motivació per a l'aprenentatge i l'acció. Indicadors: iniciativa de les persones i equips, la capacitat de treballar en equip, l'alineamiento amb la visió de l'empresa...

Aquesta perspectiva és poc flexible i font de dubtes ja que es basa en la utilització d'actius intangibles. El que en tota companyia no és sempre la lògica de negocis. En algunes companyies com les mineres els recursos tangibles són preponderantes en comptes dels intangibles, pel que no es tracta de copiar i pegar tractant d'encaixar aquest model en totes les empreses. Poden existir més o menys perspectives del BSC (Quadre de comandament Integral) (Aportat pro Miguel Retamales)

[editar] Característiques del Quadre de comandament

En l'actualitat -a causa de les turbulencias de l'entorn empresarial, influenciado en la majoria dels casos per una gran pressió competitiva, així com per un auge de la tecnologia- és quan comença a tenir una àmplia transcendència. El concepte de Quadre de comandament deriva del concepte denominat "tableau de bord " a França, que traduït de manera literal, vindria a significar alguna cosa així com tauler de comandaments, o quadre d'instruments.

A partir dels anys 80, és quan el Quadre de comandament passa a ser a més d'un concepte pràctic, una idea acadèmica, ja que fins a llavors l'entorn empresarial no sofria grans variacions, la tendència del mateix era estable, les decisions que es prenien mancaven d'un alt nivell de risc. Per a llavors, els principis bàsics sobre els quals se sostenia el Quadre de comandament ja estaven estructurats, és a dir, es fixaven unes fins en l'entitat, cadascun d'aquests eren duts a terme mitjançant la definició d'unes variables clau, i el control era realitzat a través d'indicadors. Bàsicament, i de manera resumida, podem destacar tres característiques fonamentals dels Quadres de comandament:

1. La naturalesa de les informacions recollides en ell, donant cert privilegi a les seccions operatives, (vendes, etc.) per a poder informar a les seccions de caràcter financer, sent aquestes últimes el producte resultant de les altres.

2. La rapidesa d'ascens de la informació entre els distints nivells de responsabilitat.

3. La selecció dels indicadors necessaris per a la pren de decisions, sobretot en el menor nombre possible.

En definitiva, l'important és establir un sistema de senyals en forma de Quadre de comandament que ens indiqui la variació de les magnituds veritablement importants que hem de vigilar per a sotmetre a control la gestió.

[editar] Tipus de Quadre de comandament

A l'hora de disposar una relació de Quadres de comandament, molts són els criteris que es poden entremesclar, sent els quals a continuació descrivim, els més indicativos, al nostre judici, per a classificar tals eines de suport a la pren de decisions.

  • L'horitzó temporal
  • Els nivells de responsabilitat i/o delegació
  • Les àrees o departaments específics

Altres classificacions:

  • La situació econòmica
  • Els sectors econòmics
  • Altres sistemes d'informació

[editar] Posada en pràctica del Quadre de comandament

Sis seran les etapes proposades:

1. Anàlisi de la situació i obtenció d'informació

2. Anàlisi de l'empresa i determinació de les funcions generals

3. Estudi de les necessitats segons prioritats i nivell informatiu

4. Senyalització de les variables crítiques en cada àrea funcional

5. Establiment d'una correspondència eficaç i eficient entre les variables crítiques i les mesures precises per al seu control.

6. Configuració del Quadre de comandament segons les necessitats i la informació obtinguda


En una primera etapa, l'empresa deu conèixer en quina situació es troba, valorar dita situació i reconèixer la informació amb la qual va a poder explicar en cada moment o escenari, tant la de l'entorn com la qual maneja habitualment. Aquesta etapa es troba molt lligada amb la segona, en la qual l'empresa haurà de definir clarament les funcions que la componen, de manera que es puguin estudiar les necessitats segons els nivells de responsabilitat en cada cas i poder concloure quins són les prioritats informatives que s'han de cobrir, comès que es durà a terme en la tercera de les etapes. D'altra banda, en una quarta etapa s'han de senyalitzar les variables crítiques necessàries per a controlar cada àrea funcional. Aquestes variables són ciertamente distintes en cada cas, ja sigui pels valors culturals i humans que impregnen la filosofia de l'empresa en qüestió, o ja sigui pel tipus d'àrea que ens estiguem referint. L'important en tot cas, és determinar quins són les importants en cada cas perquè es pugui dur a terme un correcte control i un adient procés de pren de decisions. Posteriorment, i en la penúltima de les nostres etapes, s'ha de trobar una correspondència lògica entre el tipus de variable crítica determinada en cada cas, i el ràtio, valor, mesura, etc, que ens informi del seu estat quan així s'estimi necessari. D'aquesta manera podrem atribuir un correcte control en cada moment de cadascuna d'aquestes variables crítiques. En últim lloc, haurem de configurar el Quadre de comandament en cada àrea funcional, i en cada nivell de responsabilitat, de manera que albergui sempre la informació mínima, necessària i suficient per a poder extreure conclusions i prendre decisions encertades.

[editar] Elaboració i Contingut del Quadre de Comandament

Els responsables de cadascun dels Quadres de comandament dels diferents departaments, han de tenir en compte una sèrie d'aspectes comuns quant a la seva elaboració. Entre dits aspectes cabria destacar els següents:

- Els Quadres de comandament han de presentar només aquella informació que resulti ser imprescindible, d'una forma senzilla i per supòsit, sinóptica i resumida.

- El caràcter d'estructura piramidal entre els Quadres de comandament, ha de tenir-se present en tot moment, ja que això permet la conciliació de dos punts bàsics: un que cada vegada més es vagin agregant els indicadors fins a arribar als més resumits i dos, que a cada responsable se li assignin només aquells indicadors relatius a la seva gestió i als seus objectius.

- Han de destacar el veritablement rellevant, oferint una major èmfasi quant a les informacions més significatives.

- No podem oblidar la importància que tenen tant els gràfics, taules i/o quadres de dades, etc, ja que són veritables nexos de suport de tota la informació que es resumeix en els Quadres de comandament.

- La uniformidad quant a la forma d'elaborar aquestes eines és important, ja que això permetrà una veritable normalització dels informes amb els quals l'empresa treballa, així com facilitar les tasques de contrastación de resultats entre els distints departaments o àrees.

D'alguna manera, el que incorporem en aquesta eina, serà allò amb el que podrem mesurar la gestió realitzada i, per aquest motiu, és molt important establir en cada cas què és el que cal controlar i com fer-ho. En general, tal com establíem en la pàgina anterior, el Quadre de comandament ha de tenir quatre parts bé diferenciades:.

- Una primera en la qual es deuen constatar de forma clara, quins són les variables o aspectes clau més importants a tenir en compte per al correcte mesurament de la gestió en un àrea determinada o en un nivell de responsabilitat concret.

- Una segona en la qual aquestes variables puguin ser cuantificadas d'alguna manera a través dels indicadors precisos, i en els períodes de temps que es considerin oportuns.

- En tercer lloc, en al·lusió al control de dits indicadors, serà necessària la comparació entre el previst i el realitzat, extraient d'alguna manera les diferències positives o negatives que s'han generat, és a dir, les desviacions produïdes.

- Finalment, és fonamental que amb imaginació i creativitat, s'aconsegueixi que el model de Quadre de comandament que es proposi en una organització, ofereixi solucions quan així sigui necessari.

A. Elaboració del Quadre de comandament: No han de perdre's de vista els objectius elementals que es pretenen aconseguir mitjançant el Quadre de comandament, ja que sense unes fins a aconseguir, difícilment es pot entendre la creació de certs informes. Entre dits objectius podem considerar que:

- Ha de ser un mig informatiu destacable. Sobretot ha d'aconseguir eliminar en la mesura del possible la burocràcia informativa quant als diferents informes amb els quals l'empresa pot explicar.

- Ha de ser una eina de diagnòstic. Es tracta d'especificar el que no funciona correctament en l'empresa, en definitiva ha de comportar-se com un sistema d'alerta. En aquest sentit, hem de considerar dos aspectes:

· S'han de posar en evidència aquells paràmetres que no marxen com estava previst. Aquesta és la base de la gestió per excepció, és a dir, el Quadre de comandament ha de mostrar en primer lloc allò que no s'ajusta als límits absoluts fixats per l'empresa, i en segon advertir d'aquells altres elements que es mouen en nivells de tolerància de cert risc.

· Aquesta eina deuria seleccionar tant la quantitat com la qualitat de la informació que subministra en funció de la repercussió sobre els resultats que vagi a obtenir.

- En relació a la confrontació entre realitzacions i previsions, ha de posar-se de manifest la seva eficàcia. L'anàlisi de les desviacions és bàsic a l'hora d'estudiar la trajectòria de la gestió així com en el procés de pren de decisions a curt termini.

- Ha de promoure el diàleg entre tots. Mitjançant l'exposició conjunta dels problemes per part dels distints responsables, es pot avançar molt quant a l'agilización del procés de pren de decisions. Cal que s'analitzin les causes de les desviacions més importants, proporcionar solucions i prendre la via d'acció més adient.

- Ha de ser útil a l'hora d'assignar responsabilitats. A més la disponibilitat d'informació adient, facilita una comunicació fluïda entre els distints nivells directius i el treball en grup que permet millorar resultats.

- Ha de ser motiu de canvi i de formació continuada quant als comportaments dels distints executius i/o responsables. Ha d'aconseguir la motivació entre els distints responsables. Això ha de ser així, sobretot puix que aquesta eina serà el reflex de la seva pròpia gestió.

- Finalment i com objectiu més important, aquesta eina de gestió ha de facilitar la pren de decisions. Per a això, el model hauria d'en tot moment:

- Facilitar l'anàlisi de les causes de les desviacions. Per a això es precisaria d'una sèrie d'informacions de caràcter complementari en continu suport al Quadre de comandament, a més de la qual pogués aportar-li el Controller, ja que en moltes ocasions gaudeix de certa informació de caràcter privilegiat que ni tan sols l'Adreça coneix.

- Proporcionar els mitjans per a solucionar dits problemes i disposar dels mitjans d'acció adients.

- Saber decidir com comportar-se. En certa manera, estaríem fent referència a un sistema intel·ligent, a un sistema que s'aniria nodrint de la pròpia trajectòria de l'empresa, i que cada vegada millor, subministraria una informació i una manera d'actuar òptim

Els principals elements que en la nostra opinió poden fer que el Quadre de comandament mostri notables diferències pel que fa a altres eines comptables i de gestió:

- El caràcter de la informació utilitzada. - La relació entre el Quadre de comandament i el perfil característic de la persona destinatària. - La solució de problemes mitjançant accions ràpides. - Informacions senzilles i poc voluminosas

En relació amb el tipus d'informació utilitzada, el Quadre de comandament aparti de reunir informació de similars característiques que l'empleada en les distintes disciplines de naturalesa comptable, és a dir, financera, ha de contenir informació de caràcter no financer. Ja des de la seva presentació com útil de gestió, el Quadre de comandament es destacava per la seva total flexibilitat per a recollir tal informació. Un altre aspecte que cap destacar, és la relació mútua que ha d'existir entre el Quadre de comandament i el perfil de la persona a qui va destinat. Precisament, les necessitats de cada directiu, han de marcar la pauta que caracteritzi i faci idònia a aquesta eina en cada cas i situació, sobretot pel que fa al nivell de major responsabilitat de la jerarquia actual de l'empresa, a causa de que es precisa un esforç molt major de generalitat i síntesi.

Un tret més del Quadre de comandament és la solució de problemes mitjançant accions ràpides. Quan incorporem indicadors de caràcter qualitatiu al Quadre de comandament, en certa manera, aquests estan més a prop de l'acció que els propis indicadors o resultats financers. Així mateix, aquests indicadors nominals ens donen un avanç quant a quins resultats es van a aconseguir. L'últim dels trets que diferenciarien al Quadre de comandament és el fet d'utilitzar informacions senzilles i poc voluminosas. Les disciplines i eines comptables habituals precisen una major dedicació de temps d'anàlisi i de realització, i a l'hora d'haver de prendre decisions, sempre van a necessitar d'altres aspectes que en principi no prenien part del seu marc d'acció. El Quadre de comandament s'orienta cap a la reducció i síntesi de conceptes, és una eina que juntament amb el suport de les noves tecnologies de la informació i comunicació, pot i ha d'oferir una informació senzilla, resumida i eficaç per a la pren de decisions

B. Contingut del Quadre de comandament:

En relació a les principals variables a tenir en compte en la Direcció general, Adreces Funcionals i Subdirecciones Funcionals, ja afirmàvem que no existeix una única fórmula per a totes les empreses, sinó que per a cada tipus d'organització caldrà prendre unes variables determinades amb les quals dur a terme el mesurament de la gestió. És important tenir en compte que el contingut de qualsevol Quadre de comandament, no es redueix tan només a xifres o nombres, ha de ser un contingut molt concret per a cada departament o per a cada responsable. D'igual manera, s'ha de tenir present que la informació que es maneja en un Quadre de comandament determinat pot ser vàlida per a un altre. Pel que fa als indicadors, aquests són elements objectius que descriuen situacions específiques, i que tracten de mesurar d'alguna manera les variables proposades en cada cas. A l'analitzar els indicadors necessaris, establíem una distinció bàsica entre els financers i els no financers.

El Quadre de comandament es nodreix de tot aquest tipus d'indicadors, té en compte els aspectes prospectivo i retrospectiu, configurant un punt de vista global molt més complet i eficaç. La seva funció és conjugar una sèrie d'elements per a subministrar una visió de conjunt i oferir solucions en cada cas. No obstant, els indicadors tractats fins a aquí s'encarreguen de valorar elements amb un caràcter cuantificable, però cada vegada més, és major la importància que van adquirint les variables qualitatives, encara que el seu desenvolupament segueixi encara estant per sota l'aconseguit en els financers. La majoria de les tècniques tenen com element comú, el mostrar les relacions que existeixen entre les categories de les variables més que entre les pròpies variables. El Quadre de comandament, no ha d'aprofundir tant en aquestes tècniques, sinó en l'obtenció de la informació mínima necessària, perquè al costat de les variables de caràcter monetari, pugui dur a terme la ja esmentada gestió globalizada.

[editar] A tenir en consideració

  • Clients: Quines necessitats dels Clients hem d'atendre per a tenir èxit?
  • Processos Interns: En què Processos hem de ser excel·lents?
  • Aprenentatge: Com deu nostra organització aprendre i innovar per a aconseguir els seus objectius?
  • Financera: Quins Objectius Financers hem d'assolir per a ser reeixits?

De manera prèvia a l'abordar la presentació del Quadre de comandament, s'ha de ressaltar una qüestió que és de gran importància en relació al seu contingut. Es tracta de l'aspecte qualitatiu d'aquesta eina, ja que fins al moment no se li ha prestat la importància que es mereix i, sobretot, perquè existeixen nombrosos aspectes com per exemple el factor humà, el rendiment del qual queda determinat per l'entorn que li envolta en la pròpia organització, i aquestes són qüestions que rara vegada es tenen en compte.

L'empresa -des d'una perspectiva merament global- constitueix un conjunt de vinculacions més o menys establertes i de recursos compartits amb una fi comuna. Així mateix, es pot assenyalar que l'empresa en sí representa un conjunt de subsistemas d'informació, clarament definits i normalitzats. això aquesta malament

[editar] Altres temes relacionats

  • Informació i Fluïdesa

La informació que pot obtenir i utilitzar l'empresa, segons quin sigui la seva naturalesa, pot ser vàlida per a uns o altres Quadres de comandament. La informació que contenen els Quadres de comandament poden dividir-se en dues grans àrees: externa i interna. Cada vegada consta, amb més força, la preocupació de les empreses per explicar amb uns sistemes organitzats, àgils i fluïts de comunicació entre tots els nivells de responsabilitat. Dita comunicació s'ha de donar a través dels canals que s'estableixin i facin possible que el personal, per mitjà del coneixement clar dels temes que els afecten, pugui sentir-se més involucrat en els seus quefers diaris.

  • Relacions de causa-efecte

Entre els diversos objectius d'una Companyia, poden establir-se relacions de causa-efecte. Això és, trobar una correlación entre la variació de les métricas d'un objectiu i les d'un altre al llarg del temps. Això permet predecir com es comportaran algunes métricas en el futur a partir de l'anàlisi d'altres en el moment actual; i prendre alguna decisió que permeti canviar el rumb dels esdeveniments.

  • Mapes estratègics

Sobre la base de les relacions de causa-efecte, s'elabora un Mapa estratègic (Si bé la traducció literal de Strategy Map és Mapa de l'estratègia) que permet veure d'un pantallazo l'evolució dels indicadors i prendre accions tendientes a modificar-los...

[editar] Referències

  • Rodrigo Andres Sepulveda Morán - Facultat d'Economia i Negocis Universitat de Xile

Diplomat Control de Gestió Gerencial.

  • Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,

Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

  • Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using

the Balanced Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.

  • Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston, MA: Harvard

Business School Press, 2000.

  • Paul R. Niven, El Quadre de Comandament Integral,

Barcelona 2003, Gestió 2000

  • López Viñegla, Alfonso, Gestió estratègica i mesurament. El Quadre de comandament com complement del Balanced scorecard,

AECA 2004

[editar] Vegi's també

[editar] Enllaços externs